La Rotación en los despachos de Abogados

Por Josan García

La Rotación es una de las cosas que hace más daño para una producción sostenida, los abogados conocen bien la exactitud de esta afirmación esencialmente porque es un fenómeno que sufren con frecuencia. Sin embargo ¿cuales son las causas?. es obvio que no lo hacemos bien, puesto que si así fuese, no tendríamos tanta rotación. Sin pensarlo mucho y como recientemente acabé uno de mis cursos CFE en relación al tema invitaré a algunas reflexiones:

a) ¿Por qué los abogados sin ninguna formación previa nos atrevemos a reclutar a nuestro propio personal? Respuesta: Porque nos hace falta reclutar gente y pensamos que no es un trabajo tan dificil. (¿Habría que pensar que cuando hay gente en el mercado que solo su formación y experiencia profesional van dirigidas a eso, es que si que es difícil .

b)¿Por qué tantas veces la cosa no funciona y nos vemos obligados a cambiar o se van?. Respuesta: Porque son asnos que salen de la facultad sin saber nada y no quieren trabajar duro. ( Podemos pensar un instante, si sabemos exactamente lo que queríamos de ellos, si se lo hemos explicado, o si se les escogió sin tener en cuenta eso?)

El tema daría para mucho más de un artículo, pero estoy seguro que sin profundizar el 80% de los errores se hallan determinados en lo que he explicado, y además son muy fáciles de rectificar. Probamos?

Receta básica: Se coge papel y lápiz u ordenador y escribimos en un hoja la descripción general del puesto explicando brevemente cuales van a ser las obligaciones de esta persona.

A partir de ahí escribimos cuales van a ser las habilidades y conocimientos que debe tener desarrolladas esa persona para poder desempeñar el puesto, ( a veces se descubre que no hace falta que sea abogado).

Luego se le añade un poquito de sentido común para definir cuales son las cualidades humanas, ( empatía, trabajo individual o en grupo, nivel de autoestima, superación, etc… esas cosas)

Luego se añade todo en un cazo y de ahí hirviendolo le quedan a uno las preguntas que de verdad quiere hacer en la entrevista porque son las que realmente le importan. Se hace la entrevista, se sirve y se come.

Y con esta sencilla receta puede que usted tenga un abogado o empleado por Navidad que al menos le dure un poquito más que los otros.

Qué cosas!!!!! esto si que es Cocina de selección

Costes de producción en tiempos de crisis

Por Miguel Ángel Pérez de la Manga Falcón   

Ayer tuve el placer de impartir la sesión final del módulo de dirección y administración en el Máster en Dirección y Administración de Despachos en el Instituto Superior de Derecho y Economía (ISDE).

Al ser una sesión final repasamos todos los temas del módulo (elaboración de un plan de negocio, normas para una transformación hacia una empresa de servicios jurídicos, gestión del conocimiento, dirección estratégica, planificación y control de gastos e ingresos y sistemas de información).

Una vez más el tema estrella creo que fue el control del coste interno de produción del servicio jurídico. Es un tema que no me canso de decir que es muy importante, que tenemos que saber lo que nos cuesta a nosotros producir un servicio jurídico, porque en caso contrario estamos haciendo las cosas por intuición.

No es necesario tener un software sofisticado para hacerlo (se puede hacer con un ERP o con un lápiz y papel, pasando por una hoja de cálculo), aunque como paso previo hay que tener un control de las horas dedicadas a cada proyecto (o expediente, como lo queráis llamar, yo prefiero “proyecto”).

También identifiqué como otro de los grandes miedos pedir a las personas que trabajan con nosotros que imputen las horas que dedican a cada proyecto. En Manage Law, cuando afrontamos este tema en nuestros trabajos de consultoría, lo planteamos de forma muy directa y dejando claro que no es un control del colaborador (¿alguien sigue pensando que en servicios jurídicos ser puntual y estar ocho horas sentado en una silla es un valor en alza?) sino una herramienta de gestión que beneficia a todos.

Nos esperan unos meses (¿18? ¿24?) difíciles económicamente. Creo que es momento de tomarse en serio este tipo de cosas. Nuestros despachos necesitan funcionar con normas de dirección y gestión de empresas de servicios (cualquier lector que no sea del ámbito jurídico se va a sorprender de la afirmación por redundante). Hasta hace muy poco veíamos negocios florecientes (que todos conocemos) muy mal gestionados, que subieron y bajaron al ritmo del entorno económico. Hoy están cerrados casi todos. Que no nos pase lo mismo está en nuestras manos.

A vueltas con las Provisiones de Fondos

Por Josan García

Tirando del hilo del último post de Miguel Angel me vino a la cabeza la idea de hoy.

Uno de los “legados” que nos quedan del pasado de profesión de “profesionales del derecho” y valga la redundancia es las “provisiones de fondo”. Tradicionalmente fueron “inventadas” como herramientas para un entorno en el que el “abogado-artista” no podía calcular el precio de sus honorarios porque “no se sabía” el tiempo que le iba a tener que dedicar a su “arte”. Esa “incertidumbre” (inaceptable hoy en la prestación de cualquier servicio) era la que justificaba la herramienta, que funcionaba por un entorno de “competencia” escaso y en el que el anclaje de la confianza superaba en mucho el interés por el precio.

El paso del tiempo, todos sabemos, ha pervertido esa presunta “utilidad” en un abuso que ha generado muchos problemas a las comisiones de deontología de los colegios profesionales de cada ciudad, por quejas de clientes que sobretodo perciben como inaceptable la incertidumbre del precio, porque hoy en día  la confianza no se rifa y donde das una patada a una piedra y salen 17 abogados. Primera conclusión las provisiones de fondos no sirven ni comercialmente, ni para que el cliente perciba que recibe un servicio adecuado desde el punto de vista de su atención.

Sin embargo hay una segunda reflexión respecto a las Provisiones de fondo mucho más profunda y que afecta a la gestión de negocio de una firma de servicios profesionales. Las Provisiones de fondo “engañan” a las cuentas de explotación porque mentalmente u operativamente las sumamos a la casilla de “ventas” pero claro “¿a qué venta?” la del total factura que pensamos cobrar? ( si es que ya está previsto, porque a veces ni lo sabemos nosotros) o imputamos a venta solo lo que hemos cobrado en concepto de PF.

Además contablemente es un “chuzo” porque en realidad la PF es dinero que le debemos al cliente, aunque sea en trabajo, y por último fiscalmente cuando venga la comprobación o la inspección habra que ver que dice la Agencia Tributaria respecto al IVA incluido o no ( por prestación de servicios con pago adelantado y sin IVA desglosado que según ellos procederá cobrar). En fin que solo es un problema y un dolor de cabeza.

Al igual que cualquier servicio que se presta hoy en la sociedad de consumo en la que vivimos, en la prestación de servicios jurídicos procede hacer un presupuesto previo, ( si, si, hay que mojarse calculando por experiencia el coste de las horas previstas), una hoja de encargo que especifique que trabajo voy a realizar a cambio de qué dinero y por último preveer un calendario de pagos ( cada vez más necesario en nuestros días), con facturas emitidas a cada uno de los vencimientos con su IVA correspondiente.

Con ello tendremos clientes contentos que sabrán previamente lo que han contratado y qué les va a costar, podremos calcular ratios de rentabilidad reales en nuestra cuenta de explotación ( por ventas de verdad) y evitaremos posibles incidencias fiscales.

La provisión de fondos ha muerto!!!!

Viva el presupuesto previo, la hoja de encargo y la factura!!!!!

Trabajo, facturas y cobros en tiempos de crisis

Por Miguel Ángel Pérez de la Manga Falcón

Que no desaparezcan tus honorarios

La semana pasada me pidieron desde Expansión mi opinión sobre la estrategia a seguir en los despachos de abogados pequeños y medianos en relación a la forma de gestionar los cobros ante el entorno económico adverso que se avecina. Además de lo que se publicó en pasado martes (dejo un archivo con el artículo para quien quiera leer varias opiniones de responsables del despachos) me gustaría ampliar un poco más mi opinión sobre este tema.

Superados ya los tópicos que tantas veces hemos oído, del tipo “ahora los abogados os estaréis forrando, ¿no? ” (si a nuestros clientes les va mal, a corto o medio plazo a nosotros también), debemos plantearnos si debemos cambiar la forma de pago que ofrecemos a nuestros clientes. En estos tiempos la cantidad de trabajo aumenta considerablemente, pero eso no quiere decir que aumenten en la misma proporción nuestros ingresos. Un desfase no controlado puede causarnos problemas muy serios.

Los aplazamientos y fraccionamientos en los cobros que hasta ahora han podido ser un argumento de venta, pueden dejar de serlo porque se pueden volver en nuestra contra. Si nosotros pagamos a nuestro principal proveedor (nuestros colaboradores) a final de mes y aplazamos los cobros de nuestros clientes dos o tres meses (con el riesgo de que al final algunas facturas no se lleguen a pagar por falta de liquidez de la empresa del cliente), nuestras finanzas corren peligro. Sería muy largo para un blog entrar en las complejidades de las finanzas a las que se enfrenta un abogado muchas veces sin saberlo, pero si tus NOF (necesidades operativas de fondos) crecen excesivamente, estás en peligro.

Por este motivo creo que es muy importante tener algunos puntos claros:

- Controlar la media de los días de pago a tus proveedores y los días que tardan en pagar tus clientes.

- Trabajar siempre con propuestas de colaboración y presupuestos de honorarios.

- Detallar muy bien los trabajos que se presupuestan, dividirlo en fases y asignar un cobro a cada fase. Así, los imprevistos que puedan darse se podrán tratar con el cliente sin la menor tensión.

- No demorar el momento de facturar aunque se tenga mucho trabajo.

- No financiar muchas horas si no se tiene muy claro que se van a cobrar.

- Controlar el porcentaje de procedimientos judiciales que tenemos en el despacho, ya que son el verdadero “agujero negro” por donde se van horas y horas que muchas veces no podemos facturar al cliente.

En resumen, no uséis tanto el procesador de texto y hacer un poco más de caso a las hojas de cálculo.

Para descargar el artículo publicado en Expansión (edición en papel) pulsa el siguiente link:

Artículo en Expansion

Manage Law en Legaltoday

Por Miguel Ángel Pérez de la Manga Falcón

La publicación electrónica Legaltoday (Thomson-Aranzadi) se hizo eco ayer del lanzamiento de Manage Law. Legaltoday es una web de referencia para los abogados y a través de sus diferentes áreas (actualidad, firmas, práctica jurídica, gestión del despacho y opinión) podemos encontrar información interesante aplicable a la actividad diaria de nuestros despachos.

Como veréis, la web tiene tanto contenidos jurídicos como de gestión del despacho, una visión del ejercicio moderno de la profesión de abogado que compartimos, ya que hoy no es posible mantener la viabilidad y rentabilidad de un despacho con conocimientos estrictamente jurídicos. La competencia obliga a ir introduciendo conocimientos de management y transformar los despachos en empresas de servicios jurídicos.

Os dejo el enlace con la noticia publicada y os recomendamos una lectura de sus secciones, seguro que os van a interesar.

La curva de la experiencia en los despachos de Abogados

Por Josan García

Durante años, si los abogados han sabido algo de la “curva de la experiencia” ha sido siempre en el campo de la producción y “asumo” que por “experiencia” al menos hemos aprendido que los costes de producción por unidad,( pleito, contrato, whatever..) disminuyen en proporción directa con el número de veces que repetimos la propia producción tal como aparece en la grafica que con más o menos fortuna muestra lo que explico.

Lo cierto es que la curva de la experiencia actúa en muchos otros campos de nuestra actividad negocial del despacho y por lo tanto en la “dirección estratégica” del mismo, también.

Muchos despachos después de un tiempo de un cierto éxito en su práctica profesional se encuentran con que el volumen de trabajo les obliga a crecer. Y crecen…pero sin tener ni idea de hacia donde, porque claro hasta entonces nunca habían crecido así que no tienen demasiada noción de como hacerlo y en consecuencia lo hacen al “buentuntún”.

El problema está en el “buentuntún”. Normalmente por probabilidades, el “buentuntún” es un camino incorrecto y desgraciadamente “por experiencia” uno no ve que ha cogido la bifurcación mala del camino para ir a Tarragona hasta que ve que en el camino un letrero que pone: “Guadalajara a 2 Kms”. Inmediatamente se produce el mágico acto del aprendizaje y ya sabemos que hay que volver atrás con sus costes, ( que siempre da pereza y rabia asumir).

La lectura que de este aprendizaje se hace en general es mala, porque se proyecta sobre “el coste de nuestro error” y no sobre lo que aprendimos y todos inmediatamente hubieramos deseado no habernos equivocado en la bifurcación para ahorrarnos el volver atrás, olvidándonos que “al acertar” nuestra curva de experiencia hubiera quedado precisamente “sin experiencia” puesto que no hubieramos aprendido nada al llegar a Tarragona directos sin tener las más remota idea de porqué, o peor, asumiendo que hemos llegado porque giramos a la derecha y en consecuencia nuestro aprendizaje es que para llegar a Tarragona hay que girar siempre a la derecha, lo cual nos garantiza el error para la próxima vez.

En nuestra práctica diaria de consultores de despachos con Miguel Angel a menudo nos encontramos con clientes que en su dirección estratégica eligieron el “mal tuntún” y por ello aprenden, ( basta con enseñarles el letrero de Guadalajara). Cuesta, da rabia y tiene costes, pero por otro lado se ve evidente que hay que rectificar, ( Salvo que nos esté bien estar en Guadalajara).

El mensaje para ellos es que tienen suerte!!!!!, Gracias a Dios que no acertaron porque sino, ni siquiera sabrían que no sabían nada… Que cosas!!!! 

El marketing y los servicios profesionales

Por Miguel Ángel Pérez de la Manga   

Llevo toda la mañana dándole vueltas a un plan comercial para un producto del despacho. En un descanso he estado mirando algunos artículos en la web sobre el tema y me he encontrado de todo, desde buenos artículos a consejos breves de fácil lectura e imposible aplicación. Una de las preguntas más repetidas en los cursos a los que asisten abogados que gestionan sus despachos es: “eso está muy bien…pero ¿qué hago yo en mi despacho para conseguirlo? “

Creo que esta pregunta se hace porque se dan recetas finalistas sin explicar realmente la elaboración y funcionamiento de una estrategia. En mi opinión, una estrategia de marketing consiste en seleccionar un cliente objetivo y decidir cómo queremos que el cliente perciba los servicios profesionales que ofrecemos (posicionamiento) y posteriormente desarrollar un plan que conduzca al posicionamiento que hemos diseñado (ahora es el momento de volver a mirar la foto que he incluido arriba a la izquierda).

Creo que el primer paso es entender ésto. Hace unos días leía en un artículo que en materia de servicios profesionales es más importante saber lo que NO hay que hacer, que lo que hay que hacer, y comparto la opinión. Así que ese puede ser otro de los primeros pasos, que cada uno piense dos o tres cosas que le han desviado en alguna ocasión del camino que ha querido llevar y que piense si ha tomado medidas para que no vuelva a ocurrir.

Si alguien intentase convencer a la chica de la foto de que disparase con una lanza, o que en vez fijar su objetivo en la diana intentase disparar a un árbol, o convencerla de que los circulos concéntricos de una diana tienen todos el mismo valor…¿alguien cree que la convencería? Viendo la foto, me parece que no.

Pues a los abogados a veces nos da igual tirar una flecha que una lanza, no solemos distinguir entre árbol y diana, y no tenemos claro el valor de los círculos.

Una reflexión de Crisis

Ante una situación de crisis como la actual,  la facturación disminuye y/o los niveles de morosidad aumentan, y en consecuencia por una regla matemática simple, la tesorería del despacho sufre, y normalmente sin saber demasiado de desarrollos financieros percibimos que la salud del despacho puede estar “perjudicada”.( A partir de hoy entenderemos por salud perjudicada que la cuenta de explotación mensual, ingresos menos gastos, dé un número negativo).

A partir de este analisis simple, y si se quiere necesariamente pobre, lo normal desde la dirección del despacho es pensar en qué hacer.

El primer impulso es rebajar los gastos. No es mala idea, pero…es suficiente o es la mejor?. Probablemente hay otras más interesantes bien sintetizadas y publicadas hace unos días por Carlos Blanco en su blog y de las que hoy me hago eco porque pienso que le pueden dar una idea a más de uno, ahí van:

• Poner el Foco en la supervivencia
• Suspender la “carrera competitiva”
• Suspender las inversiones que no sean necesarias
• Acelerar las acciones enfocadas a ingresar y lograr la rentabilidad
• Bajar costos como sea
• Variabilizar todo lo posible
• Preservar la caja a toda costa, tratar de tener los costes de 1-2 años en el banco
• Reducir riesgos
• PR ( relaciones publicas) es la clave, son efectivas y baratas
• Bajar las inversiones en marketing
• El producto debe funcionar mejor que nunca
• No desarrollar funcionalidades nuevas
• Vuelve a realizar tu presupuesto con la nueva situación, ajusta ingresos y gastos a la realidad

En realidad todas ellas pueden ser buenas o malas depende del caso y de como se apliquen, pero mi reflexión de hoy intenta ser un poco más profunda:

“Si lo que habéis hecho hasta ahora funcionaba en un entorno diferente, lo más probable es que ahora que ha cambiado el entorno, no funcione o no sirva para nada, así que salvo que queráis morir lentamente, probar cualquier otra cosa” sic

Se trata sencillamente de una actitud, de cuestionar las cosas en vez de asumirlas complacientemente. Como me decía el otro dia el socio inversor de G2a: “Josan, la única forma de que una compañía no entre en modo crisis, es que esté permanentemente en crisis”.